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新浪财经讯 4月26日，由中华人民共和国财政部主管、新理财杂志社主办的“第十四届中国CFO大会暨2018中国CFO年度人物颁奖典礼”在北京成功召开。本届主题聚焦“穿越新周期”，届时，来自政府主管部门、国内外各大知名会计师事务所和相关研究机构的财界领军人物齐聚北京，博世中国财务副总裁杨川麟出席本次大会并发表主旨演讲。

杨川麟认为，驱动企业未来价值的要素有这几点：

第一，企业要有一个好的愿景，要有使命感。第二，要是一个扁平化的企业，符合互联网现在未来的要求。第三，要是一个平衡的企业，这个平衡企业是平衡各个方面的利益和资源，包括供应商和客户、股东和政府、员工和利益等等。第四，要是一家善于学习的企业。第五，还是一家非常有弹性的企业，在危难的时候你能继续站住，你的成本是有弹性的，能活到最后有时候就赢了，不一定是当时的赢家，但是活得长一定是赢家。

以下为演讲实录：

杨川麟：尊敬的诸位领导、诸位来宾下午好！我是来自一家德国企业叫博世，我的名字叫杨川麟。首先我想介绍一下我们是什么样一家公司，不是很多同仁了解，因为我们是一家不上市的公司，我们是德国一家有133年的一家家族企业，我们的业务板块第一块可以看到我们来自于汽车板块，我们是汽车最大的零部件供应商，占我们的销售比差不多是61%。第二大，大家比较熟悉是西门子包括博世的家电，我们虽然用西门子的品牌，但是，是百分之百博世控股的，这里面大约占24%的销售收入。第三块是工业技术。第四块是楼，总共差不多全年销售780亿欧元。全球，2018年在世界500强里应该排76位左右，所以我们是一家很老的公司，在中国目前有62家企业，年销售额大约1200亿人民币。

我拿到这个题目，我想到的第一件事情就是《孙子兵法》，为什么这么说呢？孙子兵法庙算进退《形篇》中有一句话，先胜而后求战，这里面讲的是善战是立于不败之地而不是敌之败，什么意思呢，其实来讲，它强调一个算，打仗之间先算胜，如果能胜再打，不能胜就不打。我第一反应跟我们尝试的不太一样，好像是败兵先战而后求胜，战和胜要把它分一分，胜是结果也是目的，战是手段。带着这句话我在想，回到马总提的这个话题，到底谁来算呢？毋庸置疑是我们今天在座的大家——CFO们。

那么CFO们算企业价值能算得清吗？按照今天上午周老师讲的我们好像只谈的是价格而不是价值，那价值到底怎么算，未来对CFO的要求是什么，未来的价值怎么判断，我想跟大家一起做的探讨。

大家知道传统的企业框架是分成三块的，像开一辆车，CEO是司机，今天上午忘了是哪一位讲的，导航员的例子是讲的CFO的例子，我特别认同，这里面提到CFO提到管理体系的设计，这实际上是我们真正该做的。那我们做到了吗？

CFO最开始是70年代在美国华尔街出来的，它的真正的要求是承上启下。承哪个上？是以股东价值创造，股东价值最大化为基础，承上董事会要求。启下呢？指示管理，相应的监督和控制。那么在这个时代我们很多在谈CFO转型，今天上午李院长也提到，CFO跟CEO就差一横，这一横到底是什么？我们看到其实华尔街最近有很多的变化，变化是什么？很多新的企业连年亏损，股价飞上天，为什么？很多CFO变成CEO，不管是传统的像西门子，不管我们最熟悉的阿里巴巴，他们从CFO变成了CEO他们是怎么做的转型？我在想首先是这个角色定位，传统来讲我们要求CFO是个经营者是个管理者，但未来我们希望CFO是一个变革者。他首先自己要变、带领团队要变、带领业务要变，这三个变。

首先是个战略的计算者，要看到底什么样好、什么样不好、风险敞口在哪里，怎么样做退出机制。那如何变？途径上第一个我列的是人脉，人脉我们要向上打通，向下打通，向平衡水平线同样打通，必须获得你CEO的信任，得到他的授权空间，要管理好自己的老板，还要管理好股东、管理好当地的政府发现人才，谁能按照你的意志按照你的设想完成各种任务，不断的去尝试实践，走出自己的舒服区。学习，学习是一件终生的事情，在此我也做一个简单的广告，我希望大家经常看新理财杂志。

企业价值，我本来想在这一块花一些时间的，但是上午听了周教授讲了以后，实在是我有一种新的想法，我觉得确实是我们这边谈的价值更多的是一个市场价格，而很多会计师在科学、艺术和魔术之间的一个学问，具体怎么做，我这边强调的是一个无形资产和商誉，这个在我们如果谈企业价值管理中间，我个人认为应该是我们未来得重点，我们要找到那些看不到的价值，看不到的风险，这个是我们企业价值管理中间的一个要素。博世作为一家这么久的老公司，快130年了，我们先想的是确保价值，先想的防守，先想的是立于不败之地，我们从来不想弯道超车，今天有人强调弯道超车，可以换跑道但是不能弯道超车，确保价值以后再想超车。

创始人博世他很希望这家公司的标语叫什么？我们财务要独立，有多少钱干多少钱的事，我们要做有盈利的增长，我们全球的战略就希望是双八，第一个八是销售增长8%，第二个是利润8%，就要这两个八。太多了，总部会说“哎呀，发生了什么？”他们也在担心，我们整个的资金链和产业链是不是能匹配上。在确保价值上，我们在波动性管理和流动性两大管理，流动性管理跟传统的VBM没有什么太大的差别，后面我会继续讲。

VUCA这个词可能是现在大家最流行的一个，是所有在描述未来环境不确定性四个英文单词的首字母拼写，目前在强调人才的时候，我们都说在VUCA环节下的人才，这里面四个性是什么？1、波动性；2、不确定性；3、复杂性；4、模糊性。为什么？因为波动性以前我们是一家重资产的公司，我们发现我们可以研究十年以后的产品，在这十年里面我们可以青春的看到波峰和波谷，在这里面完成我们的退出和投入，但现在发现这个波峰比以前小了很多，波谷比以前多了很多，上窜下跳的，为什么？因为其实大家对需求的估计是跟以前不一样了，消费者的需求标准化的重要不再是大众了，小众非主流导致了需求的这个量变化太多。这个是需要调整的。不确定性，这里列了一个欧盟的图也列了一个大本钟的图，种种不确定性导致我们商业环境越来越复杂，我们不知道怎么样准备，比如说我们在欧洲做了大量的投资，突然发现脱欧了，到底影响是什么？没有谁能真的说的清楚，中美贸易战打起来了，总部很紧张，问你们今年利润会掉几个点？我们说一点儿不掉，因为2018年大家抢着订货反倒利润会上升。复杂性毋庸置疑，只要跨国企业都会碰到复杂性，因为不同的市场不同的战法不同的要求，总部很多好的想法好的产品在中国根本落不了地，这就是复杂性。举个实际的例子，我曾经参加一次谈判我们的产品质量非常好，我们很自豪的在强调我们的产品能用30年甚至能传给你的孙子，然后对方的采购经理说“非常好，你们的质量标准太高了，你能告诉我一下，把30年的保质期降到3年，中间的成本是多少？你告诉我，然后从你的报价里扣出来，如果你做得到我们继续谈，如果你做不到直接回家。”大家猜得到我是怎么做的？我直接回家了，我们玩不了这个。

那么模糊性是最难的，谈到模糊尤其针对模糊性管理的战略，迈克波特是最大的权威，最后哈佛历史上最年轻的教授，他写的战略这句话是针对竞争对手确定最具优势的位置，他强调其实两件事，定位和谁是你的竞争对手。很不幸的针对模糊性这词来讲，我们现在发现我真的不知道谁是我们的竞争对手，竞争对手是满天飞的，尤其是我们在对未来做一些战略布局的时候发现谁都可能是我们的竞争对手，这个行业的边界已经被打破了，传统汽车业和零部件种高高的壁垒被打破了，谁都可能是我们的竞争对手，那怎么办呢？在你不知道竞争对手是谁，还要找到确定的战略，作为CFO完成这个妙算我们应该做什么？

我觉得驱动企业未来价值的要素是这样几个，你的企业第一要有一个好的愿景，要有使命感，你要是一个扁平化的企业，符合互联网现在未来的要求，你要是一个平衡的企业，这个平衡企业是平衡各个方面的利益和资源，包括供应商和客户、股东和政府、员工和利益等等。要是一家善于学习的企业，还是一家非常有弹性，为什么说弹性呢，也就是说在危难的时候你能继续站住，你的成本是有弹性的，能活到最后有时候就赢了，不一定是当时的赢家，但是活得长一定是赢家。

最后我想提到的是文化，看到这几项我们能用财务的指标把它反映出来吗？这也是我困惑的问题。那么我们做战略的时候怎么做呢？针对波动性我想要的是高弹性，要的是轻资产，要的是控制的核心的部分外包整合，针对不确定性我要找到确定性，咱们不能根据什么都是不变的，什么都是变化的，一直跟着变，也不行的。最后失去的是自己。复杂性我要找到相关性，模糊性我要针对的是灵活性。

针对这几个，我们四个模块中间针对波动性是有设计的，汽车好的时候消费品不一定好，买了汽车还会买大型家电吗？不会，所以我们买了西门子的家电设备，当经济周期投资不够的时候，工业技术板块肯定是下降的，楼宇这时候就可能出现，楼宇尤其涉及到工业4.0。家电涉及到B2C，我们作为一家大型B2B公司想延伸到B2C，想渗透到工业4.0，所以这是我们针对波动性做出的一个战略设计。

复杂性，请大家关注一个小松指数，我们在做大数据分析的时候发现很有意思的是，CM是叫“挖掘机”小松指数是一个著名的挖掘机的品牌叫小松，它定期发送它的挖掘机的开工小时，而这个指标跟销售是有关系的，如果大家看左图，看起来是没什么关系的，但是你做完相关性分析以后，把所有的数据往后移8个月，它是高度重合的，可以通过这个预测你未来的销售和备货准备。

在不确定性当中怎么找确定性。坦率的说面对未来作为CFO经常是如图，有点悲哀，不知道路在哪里，只知道遥远的数字化生存是我们未来的目标，数字化生存会重新定义所有的游戏规则是一切刚刚开始。那么数字化是我们的确定性。

未来得企业价值，为什么数字化是呢？实际上我们近百年回顾工业革命以来近一百年来的发展，我们第一个阶段是泰勒，通过流水线的设置把劳动力发掘出来了，第二个是德鲁克，通过职能分工把组织的生产力贡献出来。第三块是通过定位，把客户的心智通过品牌来进行竞争，第四个是生产力，是来自于数据的。

如图，下图是从德勤看到的，我个人认为是比较好的数字化历程的图，可以看到今天上午提到的流程机器人是在图中红框里面，但是这里面第一个词是强调的是改善，第二句话是所有的基础在于管理，先把管理进程做到极致的时候再做自动化，这个图必须是循序渐进的，不可能弯道超车。

那么数字化内容，像今天上午一位嘉宾讲的，我想强调的是两件事情，一个是区块链，区块链的分布式记帐模式，我觉得可能会对我们财务有巨大的影响，这一块可以尽早布局。

第二是尽可能的做到大数据，大数据自己公司的数据一般很难叫大数据，不管它怎么大，跨数据一定是跨平台、跨职能、跨公司的海量数据集合才叫大数据。

针对模糊性中间的灵活性，我觉得很多我们刚才提到的是不能量化的，像人力资本、专利、敏捷效率、创新能力、数据化程度、数据是不是能变现、员工的满意度等等，包括企业文化，它是没有办法用企业价值中间现有的体系来衡量的，但是这个是未来价值竞争中间最重要的一些因素，请大家关注。

所以虽然面对着很多恐惧，但是我们已经没办法回头了，因为我们几十年前就学了财务，我自己是作为一个财务老兵，我想用我老师的一句话来作为今天的结束，远处鲜花灿烂，前面一片蓝海，我们不知道如何走，唯一的方式就是让我们用热爱来战胜恐惧。

谢谢大家。

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